企業(yè)為未來的領(lǐng)導(dǎo)者提供指導(dǎo)機會，是保持團隊成員進步的絕佳方法。它不僅創(chuàng)建了內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)渠道，還可以使各級利益相關(guān)者受益。   

1.培養(yǎng)指導(dǎo)文化 

建立領(lǐng)導(dǎo)才能作為企業(yè)價值可以產(chǎn)生可衡量的結(jié)果。公司必須重新評估并重新激發(fā)指導(dǎo)和發(fā)展計劃，以滿足員工的需求。這就需要高層的支持。當領(lǐng)導(dǎo)者認可某個計劃時，它會在整個文化中傳達信息，并使雄心壯志變?yōu)楝F(xiàn)實。 

明確說明指導(dǎo)計劃要實現(xiàn)的目標。慶祝該程序，因此被認為是理想的。對于那些表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)才能的人來說，這是一種員工福利，這是公司對員工發(fā)展和對員工進行投資的另一種方式。將其標記為公司的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院。  

2.吸引領(lǐng)導(dǎo)團隊

確定具有該計劃旨在開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)潛能的團隊成員。然后建立您的導(dǎo)師隊伍，指定愿意教書的人，榜樣公司價值觀的人以及對職業(yè)發(fā)展充滿熱情的人。使用有能力的人進行觀察，指導(dǎo)，強化和榜樣的訓(xùn)練，在工作中加強學(xué)習(xí)。然后為他們安排一對一的輔導(dǎo)關(guān)系。 

未來的領(lǐng)導(dǎo)者受到代表不同觀點的導(dǎo)師的良好服務(wù)。為此，創(chuàng)建一個多樣化的導(dǎo)師池。導(dǎo)師不必與配對的受訓(xùn)者做相同的工作。他們可能有相似的背景，優(yōu)勢，挑戰(zhàn)或經(jīng)驗。營造正確的文化以促進這種聯(lián)系。 

3.指導(dǎo)成果

如果做得好，指導(dǎo)計劃可以激活并激發(fā)動力和績效，同時為職業(yè)發(fā)展計劃提供結(jié)構(gòu)。它促進包容性，并為高績效員工提供機會?？梢酝ㄟ^內(nèi)部晉升，內(nèi)部轉(zhuǎn)移和保留率來跟蹤和衡量指導(dǎo)計劃的成功。 

指導(dǎo)計劃還可以使那些從事指導(dǎo)的人感到滿意。它為他們提供了反思自己的領(lǐng)導(dǎo)實踐的機會，從而保持了對領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的文化重點的新鮮和動態(tài)。  

4.利用反向指導(dǎo) 

指導(dǎo)是一個共享的學(xué)習(xí)機會。不僅需要資深專業(yè)人士發(fā)表重要見解。反向指導(dǎo)為年輕專業(yè)人士提供了與經(jīng)驗豐富的同事分享其獨特技能和經(jīng)驗的機會。 

為年輕的專業(yè)人員提供機會，利用他們嶄露頭角的領(lǐng)導(dǎo)技能來傳授這些技能，這對他們和他們所指導(dǎo)的人都是有益的。它為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)計劃增加了維度，并為年輕的專業(yè)人員提供了發(fā)展其指導(dǎo)技能的機會。同時，它使高級專業(yè)人員有機會更新其技能。這對于企業(yè)的指導(dǎo)計劃和企業(yè)文化是雙贏的。  

5.培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)者 

為未來的領(lǐng)導(dǎo)者提供輔導(dǎo)，會使關(guān)系雙方的專業(yè)人員受益。通過灌輸領(lǐng)導(dǎo)力作為企業(yè)價值來豐富企業(yè)文化。它導(dǎo)致一種健康的文化，具有內(nèi)部進步和保留作用。指導(dǎo)會在企業(yè)文化中樹立領(lǐng)導(dǎo)才能的遺產(chǎn)，這將塑造公司的下一代決策者。  

專制管理是最自上而下的管理方式。位于頂端的員工掌握著所有的權(quán)力，他們在沒有合作或通知下屬的情況下做出決策。在告訴員工該做什么之后，他們期望員工立即接受并執(zhí)行，而不提出任何問題。

如果某位員工不服從命令，他們就會嚴厲斥責或進行威脅，甚至?xí)谕旅媲肮_羞辱員工。恐懼、內(nèi)疚和羞愧是專制管理者激勵員工的主要武器。

專制的管理者監(jiān)督員工的每一個舉動，以確保他們服從，在工作中幾乎不允許有任何靈活性。員工按吩咐去做，而管理者不想聽到反饋。他們把自己的決策視為取得巨大經(jīng)濟成功的手段。

但是，由專制管理者領(lǐng)導(dǎo)的團隊和公司通常不會取得巨大的成功，因為他們無法突破。由于很少有人給出建議，這就會導(dǎo)致了員工思維停滯不前。如果不讓觀點不同的員工分享新的、具有突破性的想法，那么管理者只會根據(jù)以往的經(jīng)驗做出決策。

專制的管理風格使管理者能夠快速地做出決定，但員工討厭在這種管理方式下工作。這也是最低效的管理風格之一:落后的員工會感到不知所措，他們得不到任何幫助，而最熟練的員工也無法在如此僵化的環(huán)境中發(fā)揮自己的才能。每個人的職業(yè)發(fā)展都受到阻礙。

專制管理者需要面對的另一個問題是，他們并不向員工解釋為什么需要這樣做，只是強迫他們?nèi)プ?。強制措施在短期?nèi)可能有效，但無法長久。沒有人喜歡被控制。如果員工不知道為什么要支持公司，那么士氣就會直線下降，從而導(dǎo)致低質(zhì)量的工作和高離職率。

使用這種管理風格唯一有效的時候是當組織遇到危機，需要快速做出重要決定。

2. 過于注重員工感受

這種類型的管理者把員工放在第一位，工作放在第二位。他們把員工的幸福置于團隊的成果之上，以為這樣就能與員工建立和諧的關(guān)系，讓員工盡可能地快樂。這種類型的管理者盡其所能支持和鼓勵他們的團隊，作為回報，他們希望他們的員工有努力工作的動力。

但由于這種管理者不會優(yōu)先考慮員工的表現(xiàn)，即使工作實力很低，員工也不會有任何動力。這可能會讓員工自滿，導(dǎo)致工作表現(xiàn)平平，甚至低于平均水平。

這種管理者把太多時間花在團隊合作而不是工作上，這會讓目標明確的員工感到失望。他們會覺得自己的潛力無法充分發(fā)揮。

3.過于放任

放任自流的管理者完全不干涉團隊的活動。他們期望自己的團隊能夠自主地達到一定的水平。

這種類型管理者所領(lǐng)導(dǎo)的員工擁有決策權(quán)，想做什么就做什么。這可能是一種不錯的待遇。當他們需要幫助時，他們也可以尋求管理者的指導(dǎo)。

但大多數(shù)時候，團隊幾乎沒有任何指導(dǎo)或目標。員工可能會覺得茫然，他們無法完成任何有價值的事情。這是最不可取的管理方式，因為沒有任何指導(dǎo)或目標，大多數(shù)員工會感到被忽視。

4. 注重物質(zhì)獎勵

交易型經(jīng)理使用諸如獎金和股票期權(quán)的獎勵來激勵員工執(zhí)行他們的命令。

心理學(xué)研究表面表明，外部激勵，就像經(jīng)濟獎勵一樣，在長期內(nèi)會逐漸消失，甚至?xí)魅鯁T工在工作中取得成功的內(nèi)在動力。

員工對自己工作的動機將基于他們的在工作中的態(tài)度而非行為。讓員工認為成功的動機在于擁有堅定的公司使命和團結(jié)的團隊，而非不時地物質(zhì)獎勵。

內(nèi)在動機比外在動機具有更強的激勵作用，因為內(nèi)在動機能夠長期有效地提升工作質(zhì)量。

作為公司的管理層，如果希望為公司的長期成長和發(fā)展鋪平道路，那么請關(guān)注并做出這4個關(guān)鍵改變。  

一、遵循企業(yè)文化，建立組織轉(zhuǎn)變

Intertek / Alchemy副總裁和加拿大人力資源總監(jiān)Wes Burke 的公司名冊從不到100名增加到300多名，并計劃到年底完成一年增長500名以上的目標。他認為每家公司都應(yīng)該關(guān)注到，公司增加至100人左右進入三位數(shù)標志著一個重要的轉(zhuǎn)變。

“當您的員工人數(shù)少于100名時，1-2名領(lǐng)導(dǎo)人很容易關(guān)注組織中的所有事情，” Burke說。“但是當您的員工人數(shù)超過100人時，您將無法像那樣操作，因為您的領(lǐng)導(dǎo)者會疲于應(yīng)付，而團隊領(lǐng)袖應(yīng)該竭盡所能地分割成許多板塊，并且需要分割的合理。這是從部落形態(tài)到實際組織的完整過渡，必須雇用并授權(quán)員工要求他們獨立完成工作并交付出色的成果。”

二、仔細考慮公司的組織結(jié)構(gòu)重新制定計劃

大多數(shù)大規(guī)模的擴大都伴隨著員工人數(shù)的增多，無論是多個辦公室，更大的辦公空間還是增加虛擬團隊，外包團隊等。無論您是有機增長還是通過收購而增長，都不要僅根據(jù)之前所做的事情來決定員工的位置，請考慮公司的組織結(jié)構(gòu)，一切以公司的發(fā)展為首要考慮因素。

三、嚴密關(guān)注員工情緒

1.安撫員工的不安情緒。工作場所的任何形式的變化都會使員工感到不安，因為他們非常想知道這將如何影響他們的角色定位。所以，明確指出公司要如何實現(xiàn)團隊合作，以適合公司的增長速度，需要員工如何配合以實現(xiàn)增長指標。

公司的規(guī)模快速擴大對某些人來說可能感到很有趣，而對其他人則感到恐懼。沒有人想成為必須為1000個客戶創(chuàng)建報告系統(tǒng)的財務(wù)部門的一名雇員。這種增長有可能導(dǎo)致某些員工產(chǎn)生離職的念頭。確保員工了解，隨著公司的成長，他們的障礙和顧慮會被解決，安撫員工的情緒，使他們可以繼續(xù)為公司發(fā)展做出貢獻。

2.幫助員工快速適應(yīng)變化。讓管理人員帶領(lǐng)規(guī)模稍大的團隊，并尋找具有公司擴展經(jīng)驗的經(jīng)理。領(lǐng)導(dǎo)者必須將他們的管理團隊與曾經(jīng)有過相關(guān)工作經(jīng)驗的人混合在一起，以提供良好的團隊結(jié)構(gòu)，這可以讓新團隊快速了解應(yīng)關(guān)注的難點。在經(jīng)驗豐富的領(lǐng)導(dǎo)者和大批同事共享經(jīng)驗的情況下，員工將更加自信地應(yīng)對變化。

四、不要以為領(lǐng)導(dǎo)可以解決所有問題

隨著公司的成長，高層管理人員的管理和領(lǐng)導(dǎo)能力方面的差距也會隨之顯現(xiàn)，隨著這些團隊的形成和改變，這可能會放大造成的任何錯誤。領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)理們?nèi)绻蛔屪约旱膯T工站出來迎接挑戰(zhàn)，便無法建立更多的權(quán)威和忠誠度，所以，此時領(lǐng)導(dǎo)要做的，不是在這種權(quán)利下放中介入控制和糾正。

似乎每個人都會有職業(yè)倦怠期，只是時間不同、境況不同、表現(xiàn)方式不同、處理的結(jié)果不同而已。但令人擔憂的是，職業(yè)倦怠期正在無形中提前，對企業(yè)也是一個災(zāi)難。那么，對于員工的職業(yè)倦怠，HR該怎么辦？

一、內(nèi)部及時溝通

溝通是解決工作中問題的重要橋梁。作為人力資源的負責人，要適時地做管理者與員工間的潤滑劑，無論是在正式或者非正式的場合，都可以給雙方不同的人相互溝通的機會。

二、了解員工訴求

公司的通病是往往不了解員工的訴求，而習(xí)慣憑自己的想象來判斷大家的狀態(tài)。例如老板可能容易抱怨高管們不滿足薪酬，因此工作積極性不高，但實際上，有很多高管抱怨是老板對于個人工作習(xí)慣的不尊重及計劃的多變，往往并不是將薪水的問題放在首位。再例如，有企業(yè)將優(yōu)秀員工升職后調(diào)往外地工作，但員工卻在升職后辭職了，HR了解員工訴求后，才發(fā)現(xiàn)其實這個員工可能本身沒有升職方向的考慮，只希望離家近一些，工作壓力小一些。

三、管理員工預(yù)期

人力資源現(xiàn)在有一項重要的課題，即如何管理員工預(yù)期。做為企業(yè)的HR，一定要懂得心理學(xué)、社會學(xué)及培訓(xùn)技巧，要擅于引導(dǎo)員工真正解讀自己的內(nèi)心。工作與生活的關(guān)鍵點其實是生活與工作間的平衡，提高員工幸福指數(shù)才是工作之道。感到滿足的員工是不容易進入倦怠期的。

四、加深情感文化

波士頓咨詢集團進行了一項調(diào)查。關(guān)于 2015年全球人力資源面臨的挑戰(zhàn)，其中一個引人注目的內(nèi)容，是工作與生活之間的平衡。隨著時代的變遷，特別是90后代進入職場后，這個問題更加凸顯出來。HR需要著眼于公司的整體管理風格，從企業(yè)文化、福利系統(tǒng)、激勵系統(tǒng)和其他方面融入類似于朋友的關(guān)注，營造舒適的企業(yè)文化，增強員工對公司的依賴感。

五、引入導(dǎo)師計劃

有許多員工在企業(yè)中成長多年。事實上，他們并不主要關(guān)注工資和職位的變化。他們更關(guān)心公司的發(fā)展前景。公司的環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)的能力等，作為公司的HR，應(yīng)該在企業(yè)中適當引入導(dǎo)師計劃。導(dǎo)師計劃的導(dǎo)師不一定是員工的直接領(lǐng)導(dǎo)者，也不一定是公司的高級雇員。導(dǎo)師不僅指導(dǎo)員工的工作，還教會員工如何思考問題，告知員工順應(yīng)企業(yè)成長的要求，甚至是指導(dǎo)員工的生活。更重要的是，當員工找到他信任的導(dǎo)師時，他很容易找到發(fā)展的目標，會愿意自發(fā)的繼續(xù)學(xué)習(xí)，從而改善個人工作效果，遠離倦怠。

一、培養(yǎng)信任度

管理90后員工的最大難題是來自溝通的障礙，其實在本職上是管理者與員工之間缺乏互信的工作關(guān)系，而在建立互信的所有方式中，真誠地關(guān)心員工是其中最簡潔與高效的方式。

這體現(xiàn)在管理者每一次與員工對話的過程中，特別是在新員工入職的前三個月這一點尤為重要，要很好的解決這一問題，一線管理者必須熟練地掌握以下三個關(guān)鍵要素的談話技巧：

What: 工作、生活、情感

When：非正式溝通

How：關(guān)懷談話五步法

簡單說來便是，談話前期了解清楚目標對象的期待訴求，創(chuàng)造彼此志趣相投的話題，給予充分的理解，后續(xù)提供實際的支持措施，來穩(wěn)住對方的需求，并很好的解決他們面臨的憂慮。

二、增加團體融入感

第二個關(guān)于90員工管理的一個重點就是，要盡快地讓他們適應(yīng)班組工作。

可以參考的做法有：

通過入職介紹，認識老鄉(xiāng)及師傅

通過工作指導(dǎo)，快速熟悉崗位

通過工作反饋讓90后快速知道工作的要求及標準

三、正確處理壓力

經(jīng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，一般來說第45天左右將是90后員工的離職高峰期，離職的重要原因之一就是90后員工不能承受工作壓力，為了解決這一問題，可以參考以下做法：

戶外拓展 集體玩|唱K

集體看勵志電影

運用壓力談話技巧

壓力大的唯一解決辦法肯定就是適當?shù)臏p壓，順便可以促進團隊間的融洽度就最好不過，集體的活動能舒適身心的同時，也讓新晉90后知道他們不是孤軍作戰(zhàn)，當然，也要注意“邊界感”的存在，最好不要占用周末或是下班后的時間。

四、注重處理問題的態(tài)度

員工態(tài)度問題一直是困擾管理者的難題，伴隨著新生代員工不斷涌入職場，在未來管理者既要面對老員工的懈怠又要面對新員工的沖動及違紀，員工的態(tài)度問題大有增長之勢，這些問題不僅為會影響績效、破壞管理制度，還會衍生負面的團隊文化。如果態(tài)度問題處理不當，不僅不能服人，還會導(dǎo)致惡化員工與管理者之關(guān)系。

而針對90后，處理態(tài)度問題的則要注意以下事項：

為了糾偏而非發(fā)泄情緒

給予對方解釋及說話的機會

用事實代替評價的方式溝通

展示雙方無爭議的證據(jù)

給對方臺階下并獲得保證

嚴肅的而非嚴厲的溝通語氣

五、了解90后真正需要什么

90后雖然還年輕，但不意味著他們沒有老一輩的生活負擔，相反，對于剛進入社會不久的90后們來說，有時候承擔的壓力反而比老一輩更甚。因此，對于不安現(xiàn)狀的90后們，北漂戶漂的90后們，需要的不僅是成長，更是合理的晉升機制，讓他們覺得自己的辛苦是有奔頭的，付出是有合理的回報的。

所以，企業(yè)合理的薪酬制度，以及完善的用人機制，是提高90后們工作粘度及向心力必不可缺的要素。

因此，管理者要適當和90后員工進行溝通，了解他們的狀況，最好能給出合理建議。而不是一味地畫大餅，壓榨員工。畢竟要想馬兒跑，得讓馬兒先吃草。

綜上所述，如何管理90后員工？這不單單是90后這個群體自身的問題，更是管理理念需要與時俱進的信號燈。90后員工是未來職場不可逆轉(zhuǎn)的人潮趨勢，管理就必須能夠清楚的識勢、及時的順勢，才能乘勢而為、乘風破竹。