員工是績效管理的核心。人力資源主管的目標(biāo)是提高敬業(yè)度，留住頂尖人才。HR采用的實(shí)踐將影響企業(yè)的文化、觀點(diǎn)和ROI。有很多決策點(diǎn)需要為公司找到正確的“公式”。那么從哪里開始呢？
為了幫助HR發(fā)現(xiàn)這個公式，試著把公司想象成一個籃球隊。來看看兩支完全相同的球隊，由同樣的球員組成，但教練卻不同。
“教練1”非常嚴(yán)厲，要求在球場上盡善盡美。教練一發(fā)現(xiàn)球員犯錯，就會讓他坐冷板凳。教練的反饋很直接，但總是負(fù)面的。結(jié)果，球員們更注重個人表現(xiàn)而不是團(tuán)隊合作。這不是為了作為一個團(tuán)隊贏得比賽;這是為了不犯錯。
另一方面，“教練2”總是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作。當(dāng)出現(xiàn)錯誤時，“教練2”讓球隊繼續(xù)比賽。球員們沒有坐在板凳上，而是被鼓勵從錯誤中吸取教訓(xùn)。“教練2”只會在模式出現(xiàn)時讓玩家退出游戲，并且只會提供一對一的建設(shè)性反饋。球員們可以自由地在比賽中更大膽地創(chuàng)新，教練讓整個團(tuán)隊為實(shí)現(xiàn)集體目標(biāo)負(fù)責(zé)。這種方法激發(fā)了每個球員和球隊的最佳狀態(tài)。
教練2的方法與我們在工作場所想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)更加一致：個人、團(tuán)隊和部門致力于實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。鼓勵人事經(jīng)理建立積極的反饋文化為整個企業(yè)定下了基調(diào)。
每個人給予和接受的反饋都不一樣。為了確保傳達(dá)的信息清晰響亮，企業(yè)需要根據(jù)談話對象調(diào)整“指導(dǎo)風(fēng)格”。詢問團(tuán)隊中的每個人他們希望如何獲得反饋。學(xué)會更好地給予和接受反饋可以提高信任，并允許與團(tuán)隊建立開放而牢固的關(guān)系。
最后一點(diǎn)是一對一的績效談話對于推動整個團(tuán)隊目標(biāo)的價值。這就是至關(guān)重要的地方。這需要問團(tuán)隊中的每個成員:
幫助員工看到他們的角色不僅對他們的日常職責(zé)，而且對團(tuán)隊和公司的影響。
請記住，績效管理的實(shí)踐和工具最終是關(guān)于什么對公司和員工是正確的。每個公司都會有不同的方法，基于組織對變化的準(zhǔn)備。把重點(diǎn)放在如何將給予、接受和根據(jù)反饋采取行動的方式嵌入到公司中，并設(shè)定所有員工都愿意參與的期望。
了解想在團(tuán)隊和公司里建立什么樣的反饋文化?？冃?qū)動個人目標(biāo)、團(tuán)隊成果和業(yè)務(wù)策略。員工與管理者之間的關(guān)系是基礎(chǔ)。不妨這樣想，提高員工績效的最佳途徑是管理者的有效指導(dǎo)。一旦對公司的績效管理戰(zhàn)略有了深刻的理解，那么是時候?qū)ふ覍?shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具了。
]]>越來越多的人力資源和商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者意識到，年度績效評估已經(jīng)過時了，而實(shí)施基于持續(xù)對話、敏捷和透明的目標(biāo)、以及基于文化的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展模型的流程，對于現(xiàn)代的員工來說要有效得多。但是，即使有近90%的人力資源專業(yè)人士同意，持續(xù)績效管理模型優(yōu)于年度或雙年度評審過程，向該模型的過渡仍然是組織和技術(shù)上的挑戰(zhàn)。
成功地實(shí)施持續(xù)績效管理需要堅實(shí)的流程，并有強(qiáng)大的技術(shù)支持，這些技術(shù)可以在復(fù)雜的公司結(jié)構(gòu)中促進(jìn)這些流程。這種轉(zhuǎn)變可能是復(fù)雜的，不僅需要采用新技術(shù)，還需要改變公司從高管和經(jīng)理到該領(lǐng)域員工的工作方式。那么，如何才能成功地管理這種復(fù)雜的轉(zhuǎn)變呢?通過關(guān)注這種新方法對員工的價值，并幫助他們在日常生活中看到這種價值。
有動力的員工效率更高。當(dāng)員工受到激勵時，他們會更快地完成工作，并具有更高水平的協(xié)作、創(chuàng)造力和承諾。一支積極的員工隊伍會超越組織的最大利益，并最終達(dá)到底線。但是，盡管許多組織認(rèn)為外部激勵，比如無限的帶薪休假或提供午餐，能夠吸引并留住員工，但這些福利對員工滿意度的影響往往很小。那么，真正激勵員工的是什么呢?
動力與未來的展望息息相關(guān)。我們在績效管理項目中做出的一個關(guān)鍵改變是，從回顧傳統(tǒng)績效指標(biāo)的年度評估，轉(zhuǎn)變?yōu)橐蠼?jīng)理們更頻繁地與專注于職業(yè)發(fā)展的報告進(jìn)行對話。例如，我們不再要求員工跟蹤加班，而是問他們“我們?nèi)绾尾拍茏屇愠蔀橐幻鼉?yōu)秀的員工?”
簡單地使用“績效發(fā)展”一詞，就能立即將圍繞這一過程的對話轉(zhuǎn)移到更有前瞻性、更積極、更以員工為中心的立場上。從員工敬業(yè)度的角度來看，這產(chǎn)生了巨大的影響。我們的員工不會覺得他們的經(jīng)理在事無巨細(xì)地管理他們或質(zhì)疑他們的工作，相反，他們會感到投入，并有動力在自己的職業(yè)生涯中更上一層臺階，從而提升員工的績效。
這是一個奇怪的事實(shí)，但許多員工根本不知道他們在工作中應(yīng)該做什么。當(dāng)員工能夠直接看到他們的工作所提供的價值時，當(dāng)他們在工作中體驗到意義感時，他們會更有積極性和參與感，那么，如何確保組織的一致性并培養(yǎng)這種意義感呢?
一個主要因素是通信頻率的增加。激勵員工不是一次性的努力，而是需要通過員工和經(jīng)理之間定期、公開和持續(xù)的對話來不斷加強(qiáng)。管理者與員工交談的次數(shù)越多，員工的積極性和工作表現(xiàn)就越好。即使是快速、非正式的簽到來解決優(yōu)先事項也能提高員工的敬業(yè)度。新一波的持續(xù)績效管理技術(shù)使得管理者可以輕松地與員工進(jìn)行定期對話，以確保他們知道自己需要完成什么，以及他們的工作如何推進(jìn)更大的組織的目標(biāo)。
幾乎一半的員工一年只收到幾次經(jīng)理的反饋，甚至更少。員工不僅想要建立明確的期望，他們還想知道自己是如何實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)的。管理者需要及時提供反饋以促進(jìn)職業(yè)發(fā)展。季度回顧與年度回顧相比較，能夠使管理者將員工的個人職業(yè)目標(biāo)與組織的首要任務(wù)相結(jié)合，確保員工有目的感和商業(yè)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。
激勵員工沒有什么靈丹妙藥，但是人力資源的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者可以通過強(qiáng)調(diào)職業(yè)發(fā)展、傳達(dá)清晰的期望和提供及時的反饋來直接激勵員工。這是一個持續(xù)的過程，不會在一夜之間發(fā)生。通過將企業(yè)文化從增加敬業(yè)度轉(zhuǎn)向激勵，不僅是績效管理，員工和整個公司都能更好地走向成功。
]]>1.績效管理
企業(yè)可以根據(jù)工作職責(zé)設(shè)定可衡量的績效目標(biāo)，然后根據(jù)需要指導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。
培訓(xùn)和員工發(fā)展。也可以使用員工工作描述，以及可能的工作晉升描述，作為激勵員工參加課程、研討會和其他職業(yè)發(fā)展活動。如果需要，可以根據(jù)職位描述來判斷員工有沒有充分履行工作職責(zé)。
2.薪酬方案
工作描述有助于制定標(biāo)準(zhǔn)化的薪酬方案，為每個職位設(shè)定最低和最高的薪酬。
3.認(rèn)可和獎勵
企業(yè)可以使用這些描述作為績效的基準(zhǔn)，并作為一種工具來鼓勵員工“超越”工作描述以獲得認(rèn)可和獎勵。
4.重返工作準(zhǔn)備
企業(yè)可以準(zhǔn)備較輕或修改的工作描述，以允許員工從工傷或休假中更平穩(wěn)地過渡。
5.基本工作功能分析
工作描述可以包含職位的先決條件，如教育背景、工作經(jīng)驗、身體條件、管理職責(zé)以及所需的證書或執(zhí)照。發(fā)展完善、準(zhǔn)確的職位描述也可能被證明是有用的，它可以為招聘過程之外的就業(yè)歧視指控提供辯護(hù)。
在工作描述方面，靈活性是關(guān)鍵。明智的做法可能是創(chuàng)建更通用的工作描述，強(qiáng)調(diào)期望和責(zé)任，而不是具體的任務(wù)，從而鼓勵員工關(guān)注結(jié)果，而不是工作職責(zé)。更廣泛的職位描述也更容易維護(hù)——它不需要對每一個微小的職責(zé)變化進(jìn)行修改
]]>那么，作為HR，要如何支持公司，以確保個人、團(tuán)隊與總體目標(biāo)之間保持高度一致？與績效管理過程相一致的一種方法是“目標(biāo)設(shè)定”。
一、制定目標(biāo)框架
在過去的十年中，更為普遍的目標(biāo)設(shè)定框架是OKR：目標(biāo)和關(guān)鍵成果。聯(lián)合創(chuàng)始人拉里·佩奇將之運(yùn)用于Google的發(fā)展模式中，實(shí)現(xiàn)了非常成功的效果：“ OKR使我們實(shí)現(xiàn)了10倍的增長，讓我和公司的其他部門在面對最重要的問題時都能按時完成?！睒?biāo)志特性控制
二、績效制度和目標(biāo)設(shè)定之間有什么區(qū)別？
當(dāng)前企業(yè)中所運(yùn)用的流行框架，例如SMART目標(biāo)，可以幫助您設(shè)置可達(dá)到和可實(shí)現(xiàn)的基準(zhǔn)。但是，很難設(shè)定一個公司范圍內(nèi)的目標(biāo)，即在所有團(tuán)隊和部門中都可以衡量的目標(biāo)。OKR通過在團(tuán)隊和公司級別創(chuàng)建具有可衡量關(guān)鍵結(jié)果的通用目標(biāo)來幫助推動一致性。
1.目標(biāo)應(yīng)該有點(diǎn)像北極星指標(biāo)，這可以為公司指明方向。它應(yīng)該有助于回答“下一步我們要做什么”的問題？
2.關(guān)鍵結(jié)果必須是可衡量的。結(jié)果可以是基于數(shù)字的變化呈現(xiàn)出來，或?qū)崿F(xiàn)總體目標(biāo)后具有明確效果。但是，它們不應(yīng)該太瑣碎，不能變成龐大的待辦事項清單或遍布整個公司的1000個較小的OKR。
三、績效舉措將有助于確保日常工作朝著目標(biāo)逐步邁進(jìn)。
通過使用OKR方法，可以幫助企業(yè)創(chuàng)建高清晰度，強(qiáng)客觀性和大規(guī)模的統(tǒng)一目標(biāo)。
1.通過提高清晰度，公司可以達(dá)到一個全知地位。使每個人都清楚地明確自己的目標(biāo)以及他們的進(jìn)度。反過來，這有助于管理層更好地了解在何處指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊績效。
2.在客觀層面提高績效管理。如果操作正確，它也應(yīng)該提高績效管理流程的滿意度，因為人們可以清楚地了解他們的工作方向。
四、將目標(biāo)作為績效管理流程的一部分
如果企業(yè)使用的是績效管理制度，則是利用其目標(biāo)設(shè)定OKR的絕佳機(jī)會。當(dāng)然，專業(yè)發(fā)展是目標(biāo)設(shè)定不可忽視的重要組成部分，確保員工有自己的職業(yè)發(fā)展的明確方向。由于OKR與公司目標(biāo)相關(guān)，因此重要的是，最好在會議上直接做出報告，并幫助員工設(shè)定目標(biāo)。
]]>一、從關(guān)鍵績效指標(biāo)到綜合績效期望
在當(dāng)今大多數(shù)績效管理中，KPI的實(shí)現(xiàn)占很大比例，但企業(yè)忽視了最重要的因果關(guān)系之一：“KPI是否達(dá)到結(jié)果或通常與能力和行為有關(guān)“。例如，一個始終未能達(dá)到KPI的時間效率等級的員工可能會有一些與他的“時間規(guī)劃管理“能力差相關(guān)的事情。
實(shí)現(xiàn)績效結(jié)果需要依靠“正確”的知識、技能、能力。因此，在未來，在設(shè)定績效時，我們不僅可以設(shè)定KPI對結(jié)果的期望，還需要清楚地了解能力的期望，更重要的是，要清楚。
事實(shí)上，良好的績效管理也可以在系統(tǒng)設(shè)計層面實(shí)現(xiàn)多個目標(biāo)，包括協(xié)助管理公司實(shí)現(xiàn)重要的價值觀行為，培養(yǎng)員工能力，為高潛力人才選擇提供重要數(shù)據(jù)，并作為培訓(xùn)需求分析。
二、改變績效管理模式的周期
為了發(fā)展和績效改進(jìn)，未來的績效管理應(yīng)從一年兩次的績效評估轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)周期，而考核的內(nèi)容還包括：績效考核初期溝通期望和承諾?？冃Э己酥衅谠谶^程中不斷提供反饋、審查和輔導(dǎo)支持?？冃Э己撕笃?，強(qiáng)調(diào)持續(xù)進(jìn)步和對未來的期望。
三、績效管理已不僅僅是人力資源部門的責(zé)任
績效管理從人力資源責(zé)任到責(zé)任分擔(dān)的演變，管理者和員工需要做好以下三個方面的工作。
前期：主管負(fù)責(zé)與員工溝通并了解他對績效的期望和承諾;員工需要了解主管的期望并執(zhí)行績效計劃;中期：員工負(fù)責(zé)跟蹤自己的績效，邀請他人進(jìn)行觀察和反饋，并積極尋求主管的指導(dǎo)和定期的績效考核；主管應(yīng)進(jìn)行觀察和反饋，提供必要的咨詢支持，并對員工的績效進(jìn)行控制。管道定期性能評估；后期：員工應(yīng)首先真正衡量業(yè)績計劃中的結(jié)果和行為的期望，并找出他們所做的工作。
]]>一、總體目標(biāo)不統(tǒng)一
企業(yè)、各部門員工如果對總體目標(biāo)的理解無法實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一或者缺乏交流，只是都按自己的想法“各司其職”，就會導(dǎo)致最終的效果非常繁亂。好像每個人都努力了，也非常繁忙，最后的結(jié)果卻差強(qiáng)人意。績效共享計劃側(cè)重于基于團(tuán)隊針對目標(biāo)作出具體改進(jìn)，并根據(jù)團(tuán)隊一定時間內(nèi)對這些目標(biāo)進(jìn)行了多少改進(jìn)來獎勵員工。這些激勵措施可以培養(yǎng)員工之間的團(tuán)結(jié)感，并使團(tuán)隊參與到目標(biāo)中。
二、將總體目標(biāo)落實(shí)至個人目標(biāo)
當(dāng)然，有些員工對最終績效結(jié)果的影響可能比其他員工更強(qiáng)，因此也應(yīng)該謹(jǐn)慎使用基于個人績效的激勵計劃。這些計劃通?；陬A(yù)定的，可衡量的業(yè)務(wù)目標(biāo)，或者可以基于個人輸出?；诋a(chǎn)出的計劃最適合制造或加工角色的員工，他們可以更加獨(dú)立地控制產(chǎn)出的速度和質(zhì)量。另一方面，在銷售角色中，員工可能會獲得銷售單位的傭金激勵，通常根據(jù)銷售收入，總利潤的百分比或每單位銷售的設(shè)定獎勵值計算。
三、改變傳統(tǒng)管理者的職能
傳統(tǒng)印象中的管理者，應(yīng)該是從任務(wù)安排到完成交付全程參與的領(lǐng)導(dǎo)者，然而，隨著企業(yè)環(huán)境的日益復(fù)雜，這樣的管理不但會導(dǎo)致管理者工作量過大，而且讓員工無法成長，現(xiàn)代管理者更多地是一個導(dǎo)師的角色，管理者需要用自己的方法去激發(fā)員工的潛力，讓員工成長，這樣才是良性的管理關(guān)系。
縱觀當(dāng)今市場，企業(yè)成本不斷提高，員工的工作積極性受到打擊，管理者要如何發(fā)揮自身作用，在績效層面激勵員工，保證業(yè)務(wù)正常運(yùn)作。企業(yè)需要幫助管理者快速找到影響績效的根本原因，并通過目標(biāo)設(shè)定、明確任務(wù)、輔導(dǎo)跟進(jìn)等方式，提升個人績效，達(dá)成組織目標(biāo)。
]]>持續(xù)進(jìn)行績效審查需要新的人力資源工具來支持管理層不斷與員工互動。人力資源團(tuán)隊需要使管理人員及時對話員工并向他們提供準(zhǔn)確，及時的信息的技術(shù)。
一、主管人員帶頭責(zé)任落實(shí)政策。
對于績效評估來說，責(zé)任落實(shí)的主管人員是關(guān)鍵點(diǎn)。對于企業(yè)來說，這不應(yīng)該僅僅是HR的工作，還需要一線經(jīng)理的鼎力配合，因為他們對被評估員工的工作任務(wù)完成度更為了解，在業(yè)務(wù)理解方面也更能接觸到不同部門的業(yè)務(wù)核心，讓他們參與落實(shí)績效評估的完整流程可以起到更為嚴(yán)謹(jǐn)和具有說服力的積極作用。
二、逐步適應(yīng)千禧一代的協(xié)作方式。
千禧一代現(xiàn)在約占勞動力的30％。他們正在推動迄今為止工作場所的最大動態(tài)轉(zhuǎn)變，這在上述績效管理和薪酬變動中得到了體現(xiàn)。千禧一代渴望不斷的反饋。而且，隨著每年越來越多的公司進(jìn)入企業(yè)界，采用有吸引力的績效管理方法對公司來說變得越來越重要。
隨著千禧一代擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色，這種不斷的反饋可能會成為第二天性。千禧一代了解自身的職場態(tài)度，渴望被公平對待，并會同樣禮貌地對待未來的員工。但是到目前為止，許多公司領(lǐng)導(dǎo)人還不是千禧一代。管理者不習(xí)慣千禧一代的協(xié)作方式，也不是非常明白要如何保持良好互動。
三、持續(xù)提供更具吸引力的薪酬。
最近的研究還指出，員工的薪酬具有競爭力，仍舊是導(dǎo)致他們績效提升的最重要因素。這就意味著企業(yè)需要及時調(diào)整薪酬策略以補(bǔ)充績效管理的頻繁反饋方法，薪酬對員工而言如此重要，在這一方面企業(yè)必須更加以重視。
]]>對于考核成績不理想的員工，激勵可使他們戰(zhàn)勝困難，改進(jìn)績效；對于成績優(yōu)秀的員工，持續(xù)的激勵可使他們的成績蒸蒸日上，工作積極性永葆旺盛。高薪策略反應(yīng)了企業(yè)精神。高薪體現(xiàn)了高效率用人之道。采用定崗、定薪和獎金、股權(quán)激勵等方式，盡量留住人才，可以避免人才流失帶來的損失。
一、明確績效考核結(jié)果
考核結(jié)束后，要就考評結(jié)果向員工進(jìn)行反饋面談，告知員工考評的結(jié)果，肯定其成績，指出其不足并共同制定下一階段的目標(biāo)和計劃。
1.面談溝通的程序是：充分準(zhǔn)備，包括擬定面談時間、地點(diǎn)、方式、角度、內(nèi)容等，營造良好的溝通氛圍，把握考核溝通原則。開始平衡聽、講、問三點(diǎn)內(nèi)容確定下階段目標(biāo)。
2.面談的原則為：對事不對人，只談績效而不涉及人格；不將面談?wù)吲c第三者比較；談話內(nèi)容避免被第三者聽到；談話場地盡可能免受干擾；溝通要坦率、具體。
二、基于員工的貢獻(xiàn)、責(zé)任、能力與工作態(tài)度的報酬認(rèn)可
企業(yè)員工的收入組成可以包括職能工資、獎金、安全退休金及股權(quán)帶來的紅利。采取與能力、貢獻(xiàn)相吻合的職能工資制。按照責(zé)任與貢獻(xiàn)來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎金的分配完全與部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）和個人的績效掛鉤。安全退休金等福利的分配，依賴工作態(tài)度的考評結(jié)果，醫(yī)療保險按級別和貢獻(xiàn)拉開差距。
三、始終關(guān)注報酬的三個公平性
對外公平，根據(jù)業(yè)界最佳與市場調(diào)研，與同類人員比，具有社會競爭力；對內(nèi)公平，不同工作崗位的員工，根據(jù)工作分析與職位評估確定薪金結(jié)構(gòu)與政策；員工公平：同性質(zhì)員工，依據(jù)績效考核與資格認(rèn)證確定合理差別。
]]>在討論這個問題之前可以先做出一個假設(shè)，如果有一個員工工作努力，通過兢兢業(yè)業(yè)的工作獲得了不錯的業(yè)績，但他的績效考核成績卻不遂人意，這樣的績效管理會產(chǎn)生作用嗎？答案是，這個考核無疑是無效考核。
績效評估就像高速公路上的里程表一樣，需要可以準(zhǔn)確記錄并反饋員工的努力和績效。當(dāng)員工覺得自己的努力沒有回報或沒人看到他們的付出時，他們自然不會繼續(xù)努力。
定性指標(biāo)太多。并且給與主管很大的主觀性去給員工評價，那很少有員工相信這種評價方式是公平公正的。此時會極大的打擊員工工作積極性。
二、績效與回報的相關(guān)性
如果一個員工績效考核分?jǐn)?shù)很高，但是他沒有拿到更高的薪水，為什么他要努力取得高績效和高分?jǐn)?shù)呢？許多公司一直在進(jìn)行績效評估，但是他們沒有給出應(yīng)該提供的相應(yīng)獎金，甚至并沒有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，更有甚者將員工的工資進(jìn)行評估。這樣要如何改善員工績效？
當(dāng)然對于企業(yè)來說，員工績效的獎勵機(jī)制并不僅僅限于物質(zhì)，也可以增加其他的非現(xiàn)金獎勵方式。
三、回報與員工期待的相關(guān)性
大多數(shù)公司績效評估的回報是現(xiàn)金。當(dāng)然對于一般員工來說，物質(zhì)獎勵確實(shí)是最實(shí)在的回報，但是企業(yè)也應(yīng)該關(guān)注不同員工的個性化需求，例如調(diào)整工作時間，增加休假時間等。關(guān)注不同員工的個性化需求，可以滿足員工期待，從而有效的激勵員工。
四、績效與目標(biāo)的關(guān)系
還有很重要的一點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)常忽略的，在績效考核的時候一定要注意，將員工績效的考核標(biāo)準(zhǔn)與公司完成根本目標(biāo)的目的掛鉤，如果顯示員工確實(shí)達(dá)到了績效指標(biāo)，卻對公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒有任何助力效果，那么這個績效考核的指標(biāo)一定是需要改正和完善的。
]]>績效回報的核心在于企業(yè)完成對與員工和團(tuán)隊的考核之后，必須將考核的結(jié)果與薪酬等激勵機(jī)制相掛鉤才能體現(xiàn)績效管理價值。如何根據(jù)員工的績效考核結(jié)果確定合理的員工回報，特別是薪酬獎勵，是保證績效考核激勵作用的主要手段和核心問題。對于企業(yè)而言，績效管理系統(tǒng)的實(shí)施與推進(jìn)，務(wù)必需要相配套的薪酬管理方案以及其它激勵機(jī)制。
一、績效回報與激勵方式的分類。
1.物質(zhì)回報。物質(zhì)回報的手段包括：激勵性薪酬、職位的提升、特批假期、實(shí)物獎品、重要的考察學(xué)習(xí)機(jī)會、培訓(xùn)機(jī)會、教育基金、家庭旅游等；
2.精神回報。精神回報的手段則包括：各類榮譽(yù)稱號、公司通告、個人慶功party等。
上述員工個人回報的方式與手段，應(yīng)當(dāng)根據(jù)人員、時間、地點(diǎn)以及員工不同的需求選擇，這樣才能達(dá)到真正激勵的目的。也就是說給不同的員工回報對于他們個人而言正確的和真正需要的東西，是績效回報應(yīng)該遵循的一個原則。
二、重要的回報方式和有效手段
對于不同員工而言，需求的確是因人而異的，但總的來說，還有兩項核心績效回報手段對于員工會產(chǎn)生通用的效果，在上述回報的方式與手段的選擇中，首先強(qiáng)調(diào)的兩種績效回報方式是，薪資回報與員工晉升回報。
1.薪資回報。薪資回報毫無疑問是績效回報中最基礎(chǔ)、最核心的內(nèi)容。設(shè)計薪資回報主要目的是通過薪資的激勵來提高你公司的每一個員工實(shí)現(xiàn)其績效目標(biāo)的主動性與自覺性。設(shè)計薪資回報除了要有具有外部競爭力與內(nèi)部公平性的薪資架構(gòu)與管理規(guī)則做支持外，正確找到績效與薪資的連接點(diǎn)也是薪資回報能否實(shí)現(xiàn)預(yù)定激勵目標(biāo)的一個關(guān)鍵點(diǎn)。
2.晉升回報。在很多企業(yè)中，特別是年輕的員工往往會關(guān)注職業(yè)的發(fā)展，千禧一代的員工會渴望擁有清晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，因此將績效與員工的職業(yè)晉升聯(lián)系起來實(shí)際上也是一種十分重要的激勵回報方式。這樣做也能引導(dǎo)公司內(nèi)部形成積極向上，努力奮斗的工作氛圍。
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