現(xiàn)階段，績(jī)效考核管理面臨著重新轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)。未來(lái)，企業(yè)績(jī)效管理培訓(xùn)應(yīng)實(shí)現(xiàn)以下變革，績(jī)效管理才能真正有助于企業(yè)和個(gè)人的績(jī)效。

1. 績(jī)效管理的第一個(gè)轉(zhuǎn)變：從關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)到綜合績(jī)效期望

在當(dāng)今大多數(shù)績(jī)效管理中，KPI的實(shí)現(xiàn)占很大比例，但企業(yè)忽視了最重要的因果關(guān)系之一：“KPI是否達(dá)到結(jié)果或通常與能力和行為有關(guān)“。例如，一個(gè)始終未能達(dá)到KPI的時(shí)間效率等級(jí)的員工可能會(huì)有一些與他的“時(shí)間規(guī)劃管理“能力差相關(guān)的事情。

實(shí)現(xiàn)績(jī)效結(jié)果需要依靠“正確”的知識(shí)、技能、能力。因此，在未來(lái)，在設(shè)定績(jī)效時(shí)，我們不僅可以設(shè)定KPI對(duì)結(jié)果的期望，還需要清楚地了解能力的期望，更重要的是，要清楚。

事實(shí)上，良好的績(jī)效管理也可以在系統(tǒng)設(shè)計(jì)層面實(shí)現(xiàn)多個(gè)目標(biāo)，包括協(xié)助管理公司實(shí)現(xiàn)重要的價(jià)值觀行為，培養(yǎng)員工能力，為高潛力人才選擇提供重要數(shù)據(jù)，并作為培訓(xùn)需求分析。

2. 績(jī)效管理的第二個(gè)變化： 從靜態(tài)到動(dòng)態(tài)的轉(zhuǎn)變

為了發(fā)展和績(jī)效改進(jìn)，未來(lái)的績(jī)效管理應(yīng)從一年兩次的績(jī)效評(píng)估轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)態(tài)周期，包括：

（1）期初溝通期望和承諾。

（2）在過(guò)程中不斷提供反饋、審查和輔導(dǎo)支持。

（3）績(jī)效考核，強(qiáng)調(diào)持續(xù)進(jìn)步和對(duì)未來(lái)的期望。

3. 績(jī)效管理的第三個(gè)轉(zhuǎn)變：向共同責(zé)任轉(zhuǎn)變

績(jī)效管理從人力資源責(zé)任到責(zé)任分擔(dān)的演變，管理者和員工需要做好以下三個(gè)方面的工作。

（1）前期：主管負(fù)責(zé)與員工溝通并了解他對(duì)績(jī)效的期望和承諾;員工需要了解主管的期望并執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃;

（2）中期：?jiǎn)T工負(fù)責(zé)跟蹤自己的績(jī)效，邀請(qǐng)他人進(jìn)行觀察和反饋，并積極尋求主管的指導(dǎo)和定期的績(jī)效考核；主管應(yīng)進(jìn)行觀察和反饋，提供必要的咨詢支持，并對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行控制。管道定期性能評(píng)估；

（3）后期：?jiǎn)T工應(yīng)首先真正衡量業(yè)績(jī)計(jì)劃中的結(jié)果和行為的期望，并找出他們所做的工作。

只有團(tuán)隊(duì)成員親身參與績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程，并負(fù)責(zé)執(zhí)行，這個(gè)計(jì)劃才能成為他們本身的計(jì)劃，這樣，不僅能讓團(tuán)隊(duì)成員全心投入，還能提升工作績(jī)效。需要注意的時(shí)，管理者在制定計(jì)劃時(shí)，必須向大家說(shuō)明整體目標(biāo)，以及團(tuán)隊(duì)成員在其中所扮演的角色，并詢問(wèn)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的看法。

選擇績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)需要考慮組織的整體目標(biāo)、顧客的需求、能夠取得的資源、以及企業(yè)本身的優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì)。綜合考慮后，修正不切實(shí)際的高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或低績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行調(diào)整。良好的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是具體的、可衡量的、可達(dá)成的并以成果為導(dǎo)向。明確團(tuán)隊(duì)成員要完成每天的工作，確立好行動(dòng)目標(biāo)之后，團(tuán)隊(duì)成員能夠更好的把精力用在重要的事上，最終，達(dá)成希望的成果。